为“明天”奠基创“明天”奇迹

近年，许多地方出现了任意撤销托幼园所的风潮，而北京海淀区教委集合10所区属幼儿园，组建了国内第一家幼教集团，开拓了一片新天地——

一个4岁的孩子，生病在家不到两天，就告诉爸爸妈妈，说他特别想念幼儿园的小朋友和阿姨。对孩子有如此大吸引力的地方，是北京明天幼稚集团下属的一家普通的幼儿园。

近些年来，由于社会待业人员、退休人员的增多，生源紧张和入园费用增加，全国许多地方的幼儿园都受到了程度不同的影响，有的地区还出现了任意撤销托幼园所的风潮，许多托儿所、幼儿园被改作旅馆、托老所，仅北京市某一年就减少各种幼儿园所289个，幼教事业受到空前震荡。

为探索新形势下幼教事业发展的新路子，1995年3月25日，北京市海淀区教委集合10所区属幼儿园，组建了国内第一家幼教集团——北京明天幼稚集团。集团实行“园所国有，院长承办，经费自筹，办园自主”的方针，对外是一块统一的牌子，对内则是一个统一、高效的整体。集团采取资源共享、优势互补、集中服务教学的集约化经营模式，统一教育资源和人才利用，统一物质调度和设备玩具管理，统一资金周转，使人才流量、物资流量和资金流量出现了前所未有的优化状态，使集团摆脱了生存困境，保障了事业的稳步发展。

集团成立之后，面临的最大问题就是“人才哪里来，富余人员哪里去”。为了彻底解决这一棘手问题，集团决定改革人事制度和干部制度，实行严格的聘任制，合并重复职能，进行双向选择，公开竞争上岗，废除干部终身制，同时大胆起用和培养年轻干部，有效地激发了全体教师员工的危机感和竞争意识，使集团的用人制度充满活力，年轻人才、拔尖人才纷纷脱颖而出。

集团化办园，提高后勤管理效率是节约资金的重要环节。集团制定了“剥离主业，统筹安排，立足创收，服务教学”的后勤管理方针，把后勤当作产业来办。他们成立了采购中心、维修中心，统一采购供应，进行企业化规模经营，既解决了富余人员问题，又提高了效益。据介绍，集团每年采购物资就能节约20％的资金。集团根据自身特点，改变过去单一变相出租房屋的经营策略，大力进行教育资源直接开发、集合管理，组建了服装加工厂、装饰装潢服务部、“北京明天健康学生餐配送中心”。他们还把部分教育、科研成果直接转化为产品，先后编辑出版了《明天幼儿教育系列丛书》、《明天更美好》等书籍和声像制品，一套大型的《明天幼儿教育系列软件》也正在紧张地研制。五年来，集团既没有要政府拨款，也没有提高收费标准，而是通过盘活国有资产，共投入1800万元，为所属幼儿园增建教学办公楼6330平方米，改造装修了各园的食堂、浴室、教室，两次翻新了13个幼儿园的操场，兴建了幼儿计算机房，实现了集团办公系统计算机联网，大型玩具、室内玩具、图书资料配备等均超过了《北京市幼儿园所分级分类验收标准》。

在对孩子的教育方面，明天幼稚集团高屋建瓴，以教育部颁发的《幼儿园工作规程》为办园标准，以“教养并重、保教结合、全面提高幼儿素质”为中心任务，以“启蒙明天、播种未来、涂人生最佳底色”为教育理念，以“立美教育”贯穿幼儿教育的全过程。立美教育是他们研究幼儿艺术教育的经验总结，是集团幼儿园贯彻《幼儿园工作规程》的载体和教育主线，其中以环境立美、艺术立美、活动立美、生活立美为主要实践。他们结合幼儿园工作特点和幼儿年龄、心理特点，开展了丰富多彩的立美教育实践与研究。教师以美的方式帮助儿童感知美、创造美、追求真知，学习做美的人，打好一生发展的生理、心理基础，帮助孩子学会生存、自理自律、学会关心、乐于助人。通过立美教育实践，教师的教育观念发生了根本转变，孩子们的身心得到全面、和谐的发展。

五年来，经过不懈努力，明天幼稚集团先后新建了“浸入式英语幼儿学校”、“小灵通婴幼园”等，所属幼儿园由当初的10所上升到17所；教学班和入园幼儿由57个、1600名，分别提高到71个、2300余名；建筑面积从2万多平方米扩展到4万多平方米；固定资产累计达到2885万元，是集团成立初期的4．5倍；在应具备学历的182名教师中，毕业和在读大专、本科、研究生学历的占90％，其中高级教师59人，学科带头人2人，骨干教师16人，教师的平均工资也从500多元提高到2100元。